Zum dritten SPK-Sommerinterview treffen wir Vizepräsident Gero Dimter auf der Terrasse der Villa von Heydt: Ein Gespräch über Reformeifer, Betriebskultur und Kinder, die von Museen schwärmen
Herr Dimter, wir treffen uns auf der Terrasse der Villa von der Heydt, dem Sitz der Hauptverwaltung der SPK. Bald hängt hier das neue Namensschild „Zentrale Serviceeinheit“ (ZSE). Das klingt ja erstmal zupackend und modern. Oder, um im etwas übernutzten Bild zu bleiben: Wird aus dem Tanker jetzt wirklich ein Schnellboot?
Gero Dimter: Ich finde der Tanker passte nie wirklich, viel eher ist die SPK mit einem Flottenverband zu vergleichen. Der ist in eine bestimmte Richtung unterwegs, mal ist ein Boot weiter weg und mal rücken alle näher zusammen, je nachdem wie es inhaltlich gerade passt. Die ZSE stelle ich mir in diesem Verbund als starkes Serviceboot vor, das sich nach dem Tempo der verschiedenen Einrichtungen richtet und dabei immer ein verlässlicher Partner ist, auch in stürmischen Zeiten. Wir wollen uns dabei auf drei Säulen stützen: das Organisatorische, also die Zusammensetzung der ZSE und ihre Schnittstellen in die Einrichtungen; eine gute Steuerung unter der Prämisse „dezentral-zentral“; und schließlich das gemeinsame Serviceverständnis mit den Einrichtungen, das eine gemeinsame Kultur, Service-Versprechen und Servicelevel-Agreements umfasst. Letzteres ist sowohl für die Mitarbeitenden in den Einrichtungen als auch in der Serviceeinheit ein ganz wichtiger Punkt, um verlässliche Parameter zu erhalten, an denen man sich messen lassen kann.
Was sind denn dabei die größten Probleme?
Wenn in der Serviceeinheit etwas nicht funktioniert und wenn dort Personalmangel herrscht, dann merken das alle sofort. Die Mitarbeitenden in der Hauptverwaltung, künftig der ZSE, geben tatsächlich ihr bestes – das möchte ich ganz ausdrücklich betonen! Aber es gab in der Vergangenheit Doppelstrukturen und Verwirrung über Zuständigkeiten. Als ich vor fünf Jahren in die SPK kam, war vieles einerseits überreguliert und sehr bürokratisch, andererseits wussten viele Mitarbeitenden, vor allem in den Museen, nicht, an wen sie sich mit alltäglichen Problemen auf der Arbeit wenden müssen. Wen muss ich anrufen, wenn ich eine neue Glühlampe im Büro brauche? Klarheit und Transparenz zu schaffen ist also ein ganz wichtiger Punkt. Was passiert, wenn ich eine Stelle ausschreiben will, welche Schritte laufen dann in welcher Reihenfolge ab? Dieses Verständnis zu stärken ist die Voraussetzung, um Vertrauen und Zufriedenheit zu schaffen.
Haben denn wirklich alle dasselbe Ziel? Sprechen die Kuratoren und Personalsachbearbeiter, Bibliothekare und Haushaltsreferenten dieselbe Sprache? War es vielleicht in der Vergangenheit auch ein ewiges und gegenseitiges Ohrenziehen und braucht es nicht im Innern einen völlig neuen Geist?
Ich bin da optimistisch. Wir werden dieses Thema der gemeinsamen Kultur, die sicher 50–60% vom Erfolg des aktuellen Umstrukturierungsprozesses in der SPK ausmacht, auch noch gesondert angehen. Dieses gemeinsame Verständnis und eine gelingende Kommunikation zu erreichen setzt voraus, dass ich mir Beziehungen ansehe und versuche, die jeweils andere Seite zu verstehen. Die gemeinsame Aufgabe aus dem Blickwinkel des anderen zu betrachten und zu fragen, was für ihn zum Gelingen des Projektes wichtig ist, ist ganz entscheidend. Und das ist auch ein zentraler Punkt in der ZSE: Serviceangebote stärker auf die Örtlichkeiten und Organisationseinheiten ausrichten. Die Personalabteilung muss wissen, was die Museumsteams brauchen und umgekehrt müssen die Kuratorinnen und Kuratoren besser verstehen, wie die Personalabteilung oder die ZVS arbeiten und was sie brauchen. Die ZVS ist ein gutes Beispiel: Wir haben viel Arbeit in die Verbesserung unserer Prozesse dort gesteckt und nun funktioniert die Zusammenarbeit zwischen der ZVS und den Einrichtungen, wie ich von allen Seiten höre.
Achim Bonte spricht in unserem Sommerinterview von einer „Betriebskulturreform“, was heißen soll: Schaut nicht nur auf Strukturen, schaut vor allem auch auf Werte, Transparenz und gute Zusammenarbeit. Ist es das, was Sie meinen?
Es gibt diesen Satz, „culture eats strategy for breakfast“. Alles ist nichts ohne eine gemeinsame Kultur, einen gemeinsamen Geist, den man lebt. Das lässt sich natürlich nicht von oben verordnen, das kann nur durch gemeinsame Formate gefördert werden wie z.B. unser Mitarbeiterfest, das jetzt seit drei Jahren von Mitarbeitenden für Mitarbeitende organisiert wird. Es geht eben darum, gemeinsam positive Erlebnisse zu schaffen und die Selbstwirksamkeitserfahrung der Menschen zu fördern. Dazu gehört auch die Kommunikation: ist sie gewaltvoll oder wertschätzend? Es sind ganz viele Bausteine und wir müssen gemeinsam daran arbeiten.
Die SPK reformiert sich nicht nur, sie debattiert auch eine Zukunftsstrategie für die kommenden fünf Jahre. Welche Themen sind hier zentral?
Wir haben im Interimsvorstand sieben Wirkungsfelder definiert, auf denen wir uns strategisch bewegen wollen. Daraus sind verschiedene Arbeitsgruppen entstanden, die wiederum konkrete, Initiativen vorgeschlagen haben, die wir ausgewählt haben und jetzt umsetzen wollen. Ganz wichtig ist hierbei die Messbarkeit: Woran wollen wir uns in den einzelnen Feldern messen lassen? Wenn wir mehr Erfolg beim Publikum haben wollen, schauen wir uns die Zufriedenheit der Besuchenden und natürlich auch die Besuchszahlen an. Wenn wir eine größere gesellschaftliche Relevanz anstreben, müssen wir die Berichterstattung in den Medien verfolgen. Solche Parameter für Messbarkeit zu definieren und dann zu systematisieren, ist ein ganz entscheidender Punkt, aus dem weitere Dinge folgen. Und später wird es dann wichtig werden, Anreizsysteme zu schaffen, sodass diejenigen, die mit ihren Maßnahmen und Projekten besonders auf strategische Ziele einzahlen, auch zusätzliche Mittel zur Verfügung gestellt bekommen.
Aber ist es nicht ein Widerspruch, wenn man einerseits ein größeres Publikum erreichen und mit attraktiven Angeboten die Besuchszahlen erhöhen will und andererseits ein großer Fokus auf Forschung gelegt wird und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sagen, dass ihnen das gar nicht wichtig ist und sie eigentlich nur ihre Forschung betreiben möchten, ohne Beteiligung der Öffentlichkeit – was sagen Sie diesen Mitarbeitenden?
Erstmal sage ich: Es gibt sehr viel Raum für Vieles in der Stiftung. Das macht es ja auch so reizvoll, dass es ein riesiger Kosmos mit den unterschiedlichsten Themen und Feldern ist. Und natürlich ist es enorm wichtig, dass wir in der Wissenschaft weiterhin Exzellenz anstreben und tief in die Themen einsteigen. Unsere übergeordnete Aufgabe ist es, zu gewährleisten, dass Forschung und Vermittlung sich die Waage halten. Es geht eben nicht nur darum, wer die meisten Besucherinnen und Besucher hat, sondern auch um wissenschaftliche Leistungen. Deswegen muss auch für dieses Thema Messbarkeit geschaffen werden. Damit kommen wir wieder zum zentralen Punkt zurück: Wir müssen miteinander reden, Verständnis schaffen und objektive, messbare Kriterien für Erfolg definieren, an denen wir unser Handeln in allen Bereichen ausrichten.
Was bedeutet für Sie persönlich Erfolg?
Für mich sind das vor allem die Themen gesellschaftliche Relevanz und Publikum. Bei aller nach innen gerichteten Beschäftigung ist für mich am Ende die entscheidende Frage: Hat das, was wir tun, einen Mehrwert für die Öffentlichkeit?
Sie sind selber in diesem Bereich sehr aktiv, suchen Kontakt zu Multiplikatoren und den Austausch mit der Stadtgesellschaft. Was ist Ihr Antrieb?
Wir haben als SPK noch immer das Image, das wir abgeschottet und uns selbst genug sind, und ich glaube, die Durchlässigkeit in die Gesellschaft und den Austausch mit den Stakeholdern herzustellen, ist eine zentrale Herausforderung für jede Führungskraft und auch für jeden Mitarbeitenden in der Stiftung. Mehr Offenheit und ein lebendiger Austausch mit der Außenwelt zahlt also positiv auf das Image der SPK ein. Wir sind nicht abgeschottet, wir sind ansprechbar und reagieren schnell auf Initiativen von außen. Es gibt z.B. in der Stabi einen Nutzendenbeirat, so etwas könnte ich mir auch für andere Einrichtungen oder die gesamte SPK vorstellen.
Und zu dieser Weiterentwicklung und Öffnung gehört auch, unser Finanzierungsmodell noch mal auf andere Füße zu stellen. Wir alle haben mit knappen Kassen zu kämpfen und wir beobachten, was andere Kultureinrichtungen in anderen Ländern machen. Natürlich kommen wir in Deutschland aus einer langen Tradition der staatlichen Finanzierung, aber wir müssen unbedingt die Quote der Drittfinanzierung erhöhen. Diese auszubauen ist eine große Chance und würde uns mehr Spielräume verschaffen.
Die Suche nach privaten Finanzierungen ist in einer Stadt wie Berlin nicht einfach …
Es ist nicht einfach, aber dennoch in zwei Richtungen möglich. Zum einen in Richtung der Besuchszahlen – wir hatten 2019 das Superjahr vor Corona, dann kam der Einbruch und 2023 konnten wir erstmals wieder daran anknüpfen und haben so viele Besuchende wie vor der Pandemie in den Museen gehabt. Die Schließung des Pergamonmuseums ist natürlich ebenfalls ein großer Einschnitt für uns, aber ich glaube, dass wir da viel auffangen können, u.a. mit Kooperationen wie der aktuellen mit Visit Berlin bei der Kolonnaden Bar auf der Museumsinsel.
Die andere Richtung für Finanzierungen ist Sponsoring und Privatfinanzierung. Da können wir noch mehr tun, anders an Unternehmen herantreten und neue Formate anbieten. Ich denke, dieses Feld strategisch anzugehen, ist eine der großen Herausforderungen jetzt und für die nahe Zukunft.
Stichwort Vielfalt: Es gibt auch besorgte Stimmen, die den inhaltlichen Zusammenhalt der Einrichtungen durch die neue Autonomie und Eigenverantwortung bei den Museen gefährdet sehen. Droht der Verbund inhaltlich auseinanderzubrechen?
Ich teile diese Sorgen nicht, denn ich vertraue darauf, dass die inhaltlichen Kooperationen der Einrichtungen und Museen von selbst entstehen. Es bringt auch nichts, so etwas von oben zu verordnen. Vielmehr müssen wir Anreize schaffen, sich mit interdisziplinären und einrichtungsübergreifenden Themen zu befassen. Man merkt übrigens auch, wenn man auf die Museen blickt, dass die Notwendigkeit der Kooperation durchaus erkannt wird. Das beste Beispiel ist die Museumsinsel, wo ganz unterschiedliche Sammlungen sehr eng verwoben sind und gemeinsam ihren Standort stärken. Gleiches passiert aber auch am Kulturforum oder in Dahlem. Ich glaube an den Weg, über Anreizsysteme die Selbstwirksamkeit der Einrichtungen zu stärken, die dann frei entscheiden können, welche Zusammenarbeit Sinn ergibt und wo man Mehrwerte sieht. Um auf die Museumsinsel zurückzukommen: Die große Jubiläumsreihe anlässlich 200 Jahre Museumsinsel, die wir ab nächstem Jahr bis 2030 starten werden, kann nur funktionieren, wenn alle zusammenwirken.
Noch mal nachgefragt: Reichen die „Anreizsysteme“, von denen Sie sprechen, wirklich aus, um die SPK zusammenzuhalten?
Es muss sicherlich Impulsgeber geben, entweder in den Einrichtungen oder als Unterstützungseinheiten in der Hauptverwaltung der Stiftung, die bei großen Projekten mithelfen. An dieser Stelle muss das Gemeinsame natürlich funktionieren. Die Einrichtungen der Stiftung sollen agil sein und selbstwirksam funktionieren, aber trotzdem muss uns bewusst sein: Wir teilen rechtlich ein gemeinsames Schicksal, das ist ein Unterschied zu einer echten Holding im Rechtssinne. Deswegen ist es gerade in Zeiten knapper Ressourcen umso wichtiger, dass wir die Ressourcen teilen und uns in einem Kollegialorgan auf die großen Leitplanken verständigen, wie die SPK-Strategie, die den Rahmen bildet für das, was man inhaltlich übergreifend tun will.
Das Jahr 2024 war für die SPK golden und bitter zugleich. Auf der einen Seite sehr erfolgreiche Ausstellungen, auf der anderen Seite zusätzliche Schließtage und höhere Ticketpreise? Jetzt, nach den Haushaltsberatungen im Bundestag, sieht es ja wieder besser aus. BKM stärkt die SPK deutlich.
Ja, das ist ein sehr starkes Signal der Kulturstaatsministerin und ihres Hauses. Dafür kann man nur dankbar sein. Auch das Land Berlin zieht mit, was ich auch mit einem Dank an Kultursenator Chialo verbinden will. Hinzu kommt, dass wir enorme Sparanstrengungen erbracht haben – die teils mit großen Belastungen für die Fachbereiche einhergingen. Wir werden die negativen Maßnahmen für unser Publikum, wie zusätzliche Schließtage und verringerte Öffnungszeiten in den Museen, zu Jahresbeginn 2025 zurücknehmen. 2024 haben wir weiterhin die bestmöglichen Angebote für unser Publikum gemacht, etwa bei der sehr erfolgreichen Ausstellung zu Caspar David Friedrich in der Alten Nationalgalerie, die mit 300.000 Besuchenden die erfolgreichste Ausstellung dieses Museums war. Da sind wir mit den massiv erweiterten Öffnungszeiten ein Risiko eingegangen, das sich voll ausgezahlt hat. In Zukunft gezielt zu schauen, wo wir Öffnungszeiten erweitern können und unsere Angebote noch besucherorientierter vermarkten können, wird auch ein ganz wichtiger Punkt in der Zukunft sein. Ich glaube, dass wir uns diesbezüglich bereits auf einem sehr guten Weg befinden.
Sie treiben immer wieder neue Formate voran, um neue Zielgruppen zu gewinnen. Warum tun Sie das?
Man fühlt sich immer an der Schwelle zum Mikromanagement, aber wenn ich die Erfolge sehe – etwa die Kolonnaden Bar auf der Museumsinsel oder die vielen Projekte am Kulturforum, die den Ort lebendiger machen – dann spüre ich jedes Mal die große Freude an diesem Job. Je mehr man erreicht, umso mehr möchte man aus den Gesprächen in der Stadt aufnehmen und umsetzen und damit zeigen, dass wir uns doch bewegen und auch schnell und unkompliziert Ideen umsetzen können. Ich gewinne oft den Eindruck, dass das Bild, das wir als SPK von uns selbst haben, negativer ist als die tatsächliche Außenwahrnehmung. Es ist doch enorm, was wir trotz der teilweise extrem knappen Ressourcen immer wieder leisten. Im Bereich Bildung und Vermittlung sind wir für die Bundesländer und auch für andere Kultureinrichtungen ein richtiger Leuchtturm, ebenso bei der Nachhaltigkeit und Diversität. Menschen aus anderen Kultureinrichtungen kommen und fragen uns, wie wir den Transformationsprozess geschafft haben und diese Themen angegangen sind – von den ganzen Ausstellungen und Veranstaltungen ganz zu schweigen. Wir sind also durchaus in der Position, mehr Selbstbewusstsein zu entwickeln und auch ein wenig stolz zu sein.
Ein Herzensthema für Sie ist auch die kulturelle Bildung, wir sprechen lieber von ästhetischer Erziehung. Warum ist Ihnen die frühkindliche Bildung so wichtig?
Es gibt zwei Welten: Zum einen ist da der Kita- und Bildungsbereich, der sich in einer Notlage befindet. Alle Bildungsmonitore alarmieren uns, wie groß die Kluft zwischen geförderten und nicht geförderten Kindern bereits im Vorschulalter ist und dass die unterschiedlichen Fertigkeitslevel von den Betroffenen so gut wie nie wieder aufgeholt werden. Deutschland hat als eines der reichsten Länder zugleich einen der größten Bildungsunterschiede weltweit.
Auf der anderen Seite stehen die Museen und Bibliotheken und die Frage, wie wir die nächste Generation der Nutzenden erreichen können und welchen Bezug diese zu den klassischen Kultureinrichtungen hat. Ich glaube, dass im Bereich der Vorschulkinder von 4-6 Jahren ein Schlüssel liegt, neue Zielgruppen zu erreichen, deswegen finde ich die frühkindliche Bildung so wichtig. Wir können damit etwas für die Kinder tun und die Defizite in Konzentrations- und Ausdrucksfähigkeit angehen, die sie sonst mit in die Schulzeit und den weiteren Lebenslauf nehmen würden, und wir können sie für Themen begeistern, die über das Alltägliche hinausgehen. Das ist eben eine andere Anforderung als wir sie bei Schulkindern oder bei Erwachsenen haben, und ich möchte mich dafür einsetzen, dass wir hier neue Formate entwickeln und Angebote machen. Im Übrigen können wir auf diesem Weg auch Erwachsene erreichen, die sonst gar nicht in die Museen kommen. Die Kinder erzählen zuhause, was sie erlebt haben, und bringen dann ihre Eltern mit zu den Familientagen in die Häuser. Ich sehe darin eine große Chance und freue mich, dass wir die UNESCO-Kommission als Schirmherrin gewonnen haben.
Zum Abschluss noch eine persönliche Frage: Die Zeiten sind schwer, der Reformprozess auch, die Verhandlungen mit Bund und Ländern erfordern viel diplomatisches Geschick. Was treibt Sie an, was hält Sie in Spannung?
Es gibt natürlich Tage, an denen man das Gefühl hat, dass alles schiefläuft. Es gibt ständig schwierige Konflikte zu lösen und nicht selten endet ein eigentlich guter Tag mit einer Katastrophennachricht – aber ich frage mich dennoch am Ende des Tages jedes Mal: Was ist heute gut gelaufen, was war positiv? Da findet sich wirklich immer etwas und daraus ziehe ich meine Kraft. Und darüber hinaus ist es natürlich ein riesiges Privileg, in solch einer reichhaltigen, tollen Kultureinrichtung wie der SPK zu arbeiten. Ich bin jeden Tag dankbar dafür und freue mich besonders, wenn ich zurückblicke und mir bewusst mache, was wir in den letzten Jahren gemeinsam bewegt haben. Wenn ich sehe, wie engagiert die Kolleginnen und Kollegen sind, dann bin ich mir sicher: Wir können jede Veränderung schaffen.
